امروزه، افزایش بهره‌وری، دغدغه همه مدیران و رهبران است. مدیران همواره می‌خواهند که بهره‌وری خود و دیگران را با استفاده از آموزش‌های متنوعی در زمینه‌هایی مانند اینباکسِ صفر، ماتریس آیزنهاور، تکنیک پومودورو و…، افزایش دهند. این‌ها همگی ابزارهایی هستند که قرار است به ما کمک کنند تا به اوج بهره‌وری دست پیدا کنیم. اما چرا با این حال، هنوز هم بسیاری از ما زیر کوهی از کارها و تپه‌ای از ایمیل‌ها مانده‌ایم و نمی‌توانیم روی اولویت‌های‌مان تمرکز کنیم؟ آیا می‌توان نتیجه گرفت که این روش‌های جذاب برای بهبود بهره‌وری صرفا آن‌قدرهاهم کارآمد نیستند؟
جواب هم بله است و هم خیر. واقعیت این است که منطق پشت هیچ‌یک از این ابزارها بد نیستند و اتفاقا مفید هستند. اما مساله اینجاست که این ابزارها یک حقیقت بسیار ساده را در نظر نمی‌گیرند؛ آن هم این است که افراد در خلاء کار نمی‌کنند. آن‌ها در سازمان‌هایی پیچیده کار می‌کنند که پر از روابط بین انسان‌ها است و بسیاری مواقع دقیقا همین روابط بین‌فردی هستند که مانع اصلی بهره‌وری می‌شوند. شما ممکن است استاد اینباکسِ صفر (روشی برای به صفر رساندن ایمیل‌های ورودی) باشید، اما به دلیل حجم عظیم ایمیل‌های ورودی (تازه با صرف‌نظر کردن از واتسپ، اسلک، لینکدین، توییتر، اینستاگرم و…) هیچ‌گاه نتوانید به همه ایمیل‌ها پاسخ دهید. همچنین ممکن است به خوبی کارهای‌تان را در ماتریس آیزنهاور روی طیف‌های اضطرار و اهمیت مرتب کرده باشید، اما به محض اینکه مدیرتان یک کار جدید به شما می‌دهد، شیرازه همه برنامه‌ریزی‌های‌تان از هم گسسته می‌شود؛ بالاخص زمانی که به شما می‌گوید که آب دستتان هست زمین بگذارید و روی فلان پروژه وقت بگذارید.
اینجاست که یاد سخن ارزشمند ادوارد دمینگ در کتاب ”خروج از بحران“ می‌افتیم که می‌گوید:
٪۹۴ اکثر مشکلات و فضاهای بهبود مرتبط با سیستم‌هاست، نه انسان‌ها.
اگر به این گفته دمینگ توجه داشته باشیم، خواهیم فهمید که مشکل بهره‌وری هم بیش از اینکه در افراد باشد، در سیستم‌هاست. طبیعتا روش‌ها و ابزارهای فردی فواید خود را دارند، اما نوش‌داروی بهره‌وری و عملکرد پایین را باید در بهبود سیستم‌ها جست، نه در افراد.
چهار روش ساده برای بهبود بهره‌وری در سطح سیستم‌ها
۱. حلقه‌های سطح‌بندی شده حل مساله
یکی از روش‌هایی که سازمان‌های بهره‌ور امروزه از آن‌ها استفاده می‌کنند، روش حلقه‌های حل مساله سطح‌بندی شده است. این روش بدین صورت است که مسائل از پایین به بالا مطرح می‌شوند. به‌عنوان مثال، ابتدا یک حلقه متشکل از کارگران خط تولید در اول وقت کاری به مدت 30 دقیقه تشکیل می‌شود، دقیقا پس از اتمام این جلسه، یک حلقه دیگر با همین شکل اما متشکل از سرپرست‌ها، پس از آن حلقه مدیران، سپس معاونت و… تشکیل می‌شود. مشکلات ابتدا در پایین‌ترین حلقه طرح شده و سعی بر حل آن‌ها می‌شود، اما اگر مشکلی در آن سطح حل نشد، به جلسه بعد و حلقه بعدی منتقل می‌شود. این روش رابطه بین کف سازمان و مدیران ارشد را تقویت می‌کند و در کنار افزایش سرعت تصمیم‌گیری، بهره‌وری را از طریق جلوگیری از پخش شدن مشکلات در بخش‌های مختلف سازمان، افزایش می‌دهد.
۲. مرئی کردن کارها
بیشتر کارهای موجود در محیط کار نامرئی هستند؛ به این معنی که بیشتر در ذهن و کامپیوترهای افراد پنهان شده‌اند. به همین دلیل، نمی‌توان فهمید که افراد چه میزان سرشان شلوغ است. کارکرد بردهای فیزیکی یا مجازی مانند Asana، Trello، Zenkit و… دقیقا همین‌جاست؛ این بردها قرار است که دقیقا با یک نگاه به ما نشان دهند که چه کسی برای انجام یک تسک جدید جا دارد و چه کسی بیش از اندازه کار برای انجام دارد. از طرفی، زمان‌های استراحت از پیش تعیین شده و اعلام شده، می‌توانند به واقعی‌تر شدن این ارزیابی درباره میزان کار هر فرد کمک کنند و همچنین رضایت شغلی و تعادل کار و زندگی را بهبود دهند (زمان‌های در دسترس نبودن، ایمیل ندادن، استراحت و…). می‌توان گفت منظور از مرئی کردن کار، همان قابل پیشبینی کردن آن است که باعث می‌شود یکی از مسائل جدی بهره‌وری را حل کند؛ ندانستن میزان لود کاری افراد.
۳. مشخص کردن آژیر درخواست کمک
اگر فیلم بتمن را دیده باشید، هرگاه پلیس با بتمن کار داشت، یک چراغ بزرگ روشن می‌کرد که علامت بتمن را روی آسمان نشان می‌داد. این علامت برای شرایط بحرانی بود؛ مثلا وقتی که جوکر از زندان فرار می‌کرد، رد کردن چراغ قرمز توسط یک شهروند! همین سیستم را می‌توان در شرکت هم پیاده کرد. اما باید مراقب بود، به قول مارشال مک‌لوهان، رسانه شما، پیام شماست. اما در بسیاری از شرکت‌ها، هیچ کانال ارتباطی مشخصی وجود ندارد که فقط برای مواقع ضروری استفاده شود. به همین دلیل کارمندان باید گاهی بیش از 5 کانال ارتباطی را چک کنند تا مطمئن شوند که چیزی از دست‌شان در نمی‌رود. روش‌های مختلفی برای مشخص کردن کانال ارتباطی مناسب وجود دارد. مثلا یک شرکت پزشکی از ماتریس زیر برای این کار استفاده کرده بود:
شرکت‌های مختلف ممکن است روش‌های مختلفی را برای این کار انتخاب کنند، اما مهم این است که کانال‌های ارتباطی مشخصی برای هر شرایط مشخص شوند.
۴. همسو کردن مسئولیت و اختیار
یکی از مشکلات پرتکرار در سازمان‌ها که بهره‌وری را به شدت کاهش می‌دهد، این است که کارمندان مسئولیت کاری را بر عهده می‌گیرند که برای دستیابی به نتایج مناسب در آن زمینه، اختیار لازم را ندارند. این همسو نبودن، معمولا منجر به درماندگی، اضطراب و فرسودگی می‌شود. به‌عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت تولیدکننده کفش با ارزش ۵۰۰ میلیون دلار، پس از دیدن یک محصول که توسط تیم توسعه محصولش طراحی شده بود، از آن خوشش نیامد. به همین دلیل، دستور داد کامیونی که معادل ۴۰۰ هزار دلار کفش را بار زده بود و راهی آمریکا بود، مسیرش را تغییر دهد و به آفریقا برود. در کنار هزینه اضافی متحمل شده، مدیر بخش توسعه محصول نیز دیگر روحیه‌اش را از دست داده بود و احساس بدی داشت. در اینجا، یک قانون ساده نقض شده بود:
اگر کارمندی مسئول یک خروجی است، باید اختیار تصمیم‌گیری نیز با او باشد و نیاز نداشته باشد تا برای گرفتن تایید چندین ایمیل و جلسه و فایل ارائه را با کس دیگری هماهنگ کند.
در بسیاری از شرکت‌های مطرح دنیا، تنها تصمیمات معدودی هستند که نیاز به تایید مدیر دیگری دارند و اکثر تصمیمات همان جایی اخذ می‌شوند که مسئولیت وجود دارد.
در آخر، به دنبال بهره‌وری فردی بودن کار ارزشمندی است، اما یک مدیر باید بداند مادامی که کارهای شرکت و تیمش جزیره‌ای و در خلاء انجام نمی‌شوند، بهره‌وری فردی نمی‌تواند بار بهره‌وری سازمانی را به دوش کشد. خوب است این جمله را از ادوارد دمینگ همواره به خاطر داشته باشیم: ۹۴٪ اکثر مشکلات و فضاهای بهبود مرتبط با سیستم‌هاست، نه انسان‌ها.
منبع: مجله کسب و کار هاروارد