چرا دورکاری در سازمان‌های ما کار نمی‌کند!؟
احتمالا جمله معروف زیر را شنیده‌اید:
دورکاری در تئوری خیلی عالیست؛ اما به کار ما نمی‌آید.
مهم نیست در چه صنعتی باشیم؛ های‌تک، دولت، مالی، بهداشت و درمان، یا حتی کسب و کارهای کوچک. در هریک از این صنایع، مدیری را خواهید یافت که می‌گوید ”امکان ندارد دورکاری به درد ما بخورد. اما، ما امروز می‌دانیم که سیاست‌های مبتنی بر دورکاری به درد سازمان‌ها در هر صنعتی می‌خورد و شاهد این ادعا نیز همین 1 سال و نیم اخیر است. مطالعه جدید دانشگاه کسب و کار هاروارد نشان می‌دهد که بیشتر متخصصین با بهره‌گیری از دورکاری توانسته‌اند عملکرد خود را ارتقا دهند؛ 81 درصد این متخصصین می‌گویند که یا نمی‌خواهند دورکاری را کنار بگذارند یا می‌خواهند یک برنامه کاری ترکیبی را داشته باشند. البته باید در نظر داشت که دورکاری برای همه به یک شکل نیست و باید شخصی‌سازی شود. در دوران کرونا دیدیم که چنین نگرانی‌هایی، اگر دورکاری به نحو صحیحی اجرا شود، نه تنها به زیان شرکت نخواهد بود، بلکه فواید بسیاری خواهد داشت. شاید این یکی از درس‌های خوبی بوده است که کرونا به ما آموخت؛ اینکه اگر اگر مدیران بر ترس‌شان از دورکاری کارکنان‌شان فائق بیایند، می‌توانند کارکردهای منابع انسانی‌شان مانند جذب و استخدام و حتی حفظ و نگهداشت کارکنان را در کنار بهره‌وری و سودآوری بهبود دهند.
حال سوال اینجاست که اگر این روش تا این حد خوب است، پس چرا سازمان‌ها نمی‌توانند به خوبی از آن استفاده کنند؟ از طرفی دورکاری به نظر ساده می‌آید؛ افراد خوب را استخدام کنید و اجازه دهید از خانه کار کنند!
اما داستان کمی پیچیده‌تر است. پژوهش‌های هاروارد نشان می‌دهند که سازمان‌ها در مواجهه با دورکاری دچار ترس می‌شوند. ترس در سازمان‌ها، مانند انسان‌ها، می‌تواند منجر به یکی از این دو پاسخ شود: میخ‌کوب شدن و حرکت نکردن، یا افزایش تمرکز بر کار. تمرکز بر کار می‌تواند سازمان‌ها را در شرایط چالش برانگیز حفاظت کند. اما با این حال، ما مدیران بسیاری را دیده‌ایم که از بهره بردن از دورکاری سر باز زده‌اند؛ و اکثرشان نگران از دست دادن یکی از موارد زیر بوده‌اند:
- از دست دادن کنترل
- از دست دادن فرهنگ
- از دست دادن همکاری
- از دست دادن بهره‌وری
- از دست دادن تعاملات بین فردی
افسانه ۱: از دست دادن کنترل
وقتی حر ف از دورکاری می‌شود، مدیران معمولا نگرانند که نکند شروع آن تبدیل به یک فاجعه شود! آن‌ها نگرانند که اگر چند کارمندشان دورکاری کنند، دفترشان دیگر رونقی نداشته باشد و خالی باشد و نهایتا هیچکس کاری نکند. پاسخ به این نگرانی دو کلمه است: ساختار و شفافیت. مجله کسب و کار هاروارد تضمین می‌کند که هر سازمانی که به درستی از این دو مقوله در طراحی سیاست‌های دورکاری‌اش استفاده کند، قطعا دچار این مشکل نخواهد شد.
همانطور که گفته شد، برای رهایی از این مساله، باید استانداردها شناسایی شده و با وضوح تمام با اعضای سازمان به اشتراک گذاشته شوند. سازمان‌ها باید چارچوب‌های مشخصی برای مدل دورکاری‌شان داشته باشند؛ به‌عنوان مثال کار از خانه به طور کامل یا کاهش ساعات کاری حضوری، برنامه‌های کار منظم باشد یا هرکس خودش درباره برنامه‌اش تصمیم بگیرد، استفاده از سیستم‌های تقسیم شغل یا هفته‌های کاری فشرده. سپس این چارچوب‌ها باید به گوش همه برسند و درباره عادلانه بودن‌شان بحث در تیم‌ها بحث شود. همچنین خوب است که زمان کاری هر شخص در تقویم‌های کاری مانند گوگل کلندر مشخص شود. همچنین اجرای این سیاست‌ها ممکن است نیاز به آموزش داشته باشند؛ یکی از مهم‌ترین آموزش‌های مورد نیاز برای سازمان‌ها مقابله با غیرمتعهد انگاشتن دورکارهاست؛ همین ممکن است کار افراد دورکار را تضعیف کند.
افسانه ۲: از دست دادن فرهنگ
یکی از مسائل دیگر این است که شاید اگر کارمندان هر روز یکدیگر را نبینند، با هم ناهار نخورند و با هم زمانی را سپری نکنند، فرهنگ سازمان از بین می‌رود. اما اینطور نیست. البته، برگزاری جلسات منظم حضوری یا از طریق تماس تصویری امری لازم است. از طرفی نیز باید درباره فرهنگ مکالمه شود و در این باره حرف زده شود که فرهنگ سازمانی شرکت در دنیای تلفیق دورکاری و کار حضوری چگونه خواهد بود.
سازمان‌ها اذعان می‌کنند که پس از برگزاری چنین جلساتی توانسته‌اند روش‌های خلاقانه‌ای را برای حفظ فرهنگ‌شان پیدا کنند. به عنوان مثال، فرهنگ یادگیری از طریق برگزاری کلاس‌های آنلاین و یادگیری بین فردی انجام شد؛ کلاس‌هایی از قبیل ورزش، آشپزی، ایجاد حال خوب، کار تیمی و غیره. همچنین، مهم است که در روزهای محدودی که همه در شرکت حضور دارند، برنامه‌های ویژه‌ای در نظر گرفته شود و افراد با هم گفت‌وگوی نزدیک داشته باشند.
افسانه ۳: از دست دادن همکاری
مادامی که تیم‌ها برنامه منظمی برای جلسات‌شان داشته باشند و ارتباطات بین‌شان قطع نشود، همکاری افت نمی‌کند. مهم است که همه اعضای تیم چه به صورت حضوری و چه مجازی با هم در ارتباط باشند و به تلفن و ایمیل یکدیگر پاسخ دهند. البته پیشنهاد مجله کسب و کار هاروارد این است که اعضای تیم هر از گاهی به طور حضوری با هم جلسه داشته باشند. البته مهم است که بدانیم انتظارات برای افرادی که دورکاری می‌کنند نباید بالاتر از افرادی باشد که کار حضوری می‌کنند. همچنین، برای تقویت همکاری، تکنولوژی نقش کلیدی‌ای ایفا می‌کند. به عنوان مثال، هنگام جلسات طوفان فکری، ایجاد گروه‌های مجازی کوچکتر می‌تواند همکاری را تقویت کند و کمک کند صدای همه شنیده شود. برخی مدیران نیز جلسات منظم مجازی برگزار می‌کنند تا تعاملات غیررسمی را با کارمندان‌شان بیشتر کنند.
افسانه ۴: از دست دادن بهره‌وری
مدیران بسیاری به ما می‌گویند که ”اگر کارمندان من در دفتر کار حاضر نباشند، چگونه بدانم که واقعا دارند کار می‌کنند؟“ اما مساله اینجاست که با توجه به عوامل حواس‌پرتی گوناگونی مانند Facebook، Instagram، فروشگاه‌های آنلاین و غیره، ما هیچ‌گاه نمی‌دانیم که کارمندان‌مان پشت میزشان در حال چه کاری هستند. آن‌ها ممکن است درست مقابل چشمان‌مان به دنبال شغلی جدید باشد؛ احتمالا شغلی که در استفاده از دورکاری منعطف‌تر است! مهم این است که ما باید انتظارات‌مان را از کارمندمان با وی مطرح کرده و این اعتماد را به آن‌ها داشته باشیم که آن انتظار را برآورده خواهند کرد. ما باید کارمندان را مبتنی بر دستیابی به اهداف عملکردی معین ارزیابی کنیم، نه زمانی که آن‌ها صرف کاری خاص می‌کنند.
افسانه ۵: از دست دادن تعاملات بین فردی
امروزه تکنولوژی انسان‌ها را قادر می‌سازد تا در هر زمانی از روز و در هر کجای دنیا، با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. جلسات را نیز می‌توان با بهره‌گیری از نرم‌افزارهای مختلف ویدئوکنفرانس مانند zoom، skype یا google meet و غیره برگزار کرد. از نرم‌افزارهای تقویم اشتراکی نیز، مانند outlook و google calendar می‌توان برای هماهنگ شدن برای جلسات بهره برد. امروزه، حتی اقدامات شبکه‌سازی نیز مجازی شده‌اند. به عنوان مثال، برخی شرکت‌ها جلسات غیررسمی قهوه‌خوری مجازی دارند تا بتوانند در شرایط کنونی تعاملات‌شان را با یکدیگر ادامه دهند.
این مهم است که بدانید کارمندان و ذی‌نفعان شما ترجیح می‌دهند ارتباطات‌شان را رو در رو، مجازی یا تلفیقی برگزار کنند. در تحقیقی که توسط شرکت BNI انجام شد، از 2300 نفر در جای جای دنیا پرسیده شد که تمایل دارند تا ملاقات‌های‌شان رو در رو باشد، مجازی باشد یا تلفیقی. یک سوم اعلام کردند که می‌خواهند به صورت رو در رو ملاقات کنند، 16 درصد گفتند که تمایل دارند تا جلسات‌شان تنها مجازی باشد و 51 درصد نیز خواهان مدل تلفیقی بودند. این بدان معناست که گویا مدل تعامل تلفیقی در حال تبدیل شدن به یک نورم جدید است.
تحقیق جدید که در سال 2021 توسط شرکت مشاوره مدیریت KPMG انجام شد نشان داد که تقریبا نیمی از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ در جهان انتظار عادی شدن شرایط را پس از پاندمی ندارند. این به معنی هوشمندی این مدیران است که می‌دانند درس‌هایی که ما از کوید-19 گرفته‌ایم آمده‌اند که پیش ما بمانند.