هایاکاوا (زبان‌شناس و روان‌شناس فقید ژاپنی‌تبار، متولد کانادا و رئیس اسبق دانشگاه سانفرانسیسکو) معتقد است که
افراد بیش از آن که به حفاظت و رشد خود اهمیت بدهند، به حفاظت و بهبود خودانگاره (یعنی تصویر یا شناختی که از خود دارند) بها می‌دهند. این نکته در پژوهش متفکران دیگری نظیر ابراهیم مازلو نیز مورد تأکید واقع شده است. لذا اغلب افراد از روی حس خوداحترامی در برابر بازخورهای منفی مقاومت درونی دارند.
خیلی از زمان‌هایی که شما به عنوان یک مدیر قصد دارید عملکرد فردی در زیرمجموعه‌ی خود را نقد کنید یا به وی تذکری بدهید، مقاومت او تأثیر این مداخله‌ی شما را کاهش می‌دهد یا حتی از بین می‌برد. در بسیاری از موارد این افراد برای حفظ منافع یا جایگاه‌شان تلاش نمی‌کنند؛ بلکه می‌کوشند تا انتقاد شما باورهایشان را در رابطه با جایگاه، عملکرد و توانمندی‌هایشان، مخدوش نکند. این مقاومت در بعضی از موارد به شکل رفتارهای دفاعی آشکار نظیر توجیه، فرافکنی، قهر و حتی پرخاش بروز می‌کند. اما در بسیاری از موارد به دلیل جایگاه‌تان در برابر وی، شما نمود آشکاری از این رفتارهای تدافعی نمی‌بینید و گمان می‌برید که بازخور شما درک و باور شده است؛ اما در واقع انتقاد شما در قلب و ذهن مخاطب راه پیدا نکرده است. برای این که از مرز حساسیت افراد عبور نکنید و بازخورهای منفی شما در مکانیزم‌های دفاعی افراد گرفتار نشود، وتن و کمرون (پژوهشگران بنام مدیریت) پیشنهاد می‌کنند که نقدها و بازخورهای منفی شما دارای ویژگی‌های زیر باشد:
- بازخوری که می‌دهید باید برای مخاطب قابل بررسی و اعتباریابی باشد. لازم است قضاوت‌هایتان را بر مشاهدات عینی و موثق از رفتارهای وی متکی کنید و از منابع و استانداردهای معتبر برای نتیجه‌گیری استفاده کنید. همچنین بهتر است نقد شما با میزان درک و دانش مخاطب همخوانی داشته باشد و از استانداردها و مراجع آشنا و مورد پذیرش وی بهره ببرد. خیلی از مواقع بازخورهای مدیریتی فراتر از آگاهی کارکنان است و به استانداردها و چارچوب‌های ناآشنا برای ایشان متکی می‌شود. همین نکته، باورپذیری و تأثیر آن را مخدوش می‌سازد.
- بازخور شما باید قابل پیش‌بینی باشد. نقدها و تذکرهای غیرمنتظره بیشتر با رفتارهای تدافعی مواجه می‌شوند. بهتر است در موقعیت‌هایی به افراد بازخور منفی بدهید که شوکه نشوند. بازخورهای دوره‌ای و منظم (نظیر جلسات ماهانه‌ی ارزیابی عملکرد) به این روند کمک می‌کند.
- نقدی که می‌کنید ترجیحا باید قابل کنترل باشد. افراد از انتقاداتی که قادر به جلوگیری از دریافت یا کنترل شدت آن‌ها نیستند، فرار می‌کنند؛ چرا که آن‌ها را حمله‌ای از جانب شما می‌پرندارند. خیلی از مدیران مجرب وقتی می‌خواهند فردی از زیرمجموعه‌شان را با تذکر یا نقد جدی خود مواجه کنند، از وی می‌پرسند که «آیا آمادگی داری در مورد فلان موضوع صحبت کنیم؟». یکی از وزرای قدیم و حال حاضر دولت هرگاه مدیری از زیرمجموعه را برای یک تذکر یا نقد مهم به دفتر خود احضار می‌کرد، در مواردی که موضوع آنی نبود، نکاتش را در آن زمان مطرح نمی‌کرد و از او می‌خواست زمان مناسبی را برای گفتگو طی حداکثر چند روز، با دفتر هماهنگ کند. چنین سیاستی موجب می‌شود که افراد احساس کنند کنترل بهتری بر فرآیند دریافت بازخورهای منفی دارند.
طی چند سال اخیر شخصا تلاش می‌کنم در اغلب روابطم، خصوصا حین ارائه‌ی بازخور حضوری به مدیرانی که مورد ارزیابی قرار داده‌ام یا در جلسات مربی‌گری و منتورینگ، به این نکات توجه کنم و به لطف خدا، با مقاومت و چالش کمتری مواجه می‌شوم. امیدوارم با توجه این قبیل ظرایف، شما نیز تأثیرگذاری بیشتری در ارتباط با همکاران و زیرمجموعه‌تان داشته باشید؛ هرچند این نکات تنها مربوط به محیط کار نیست و در بسیاری از مناسبات خانوادگی و شخصی نیز برایتان راهگشا خواهد بود.