طراحی و استقرار برنامه‌ی مربی‌گری و منتورینگ داخلی
تجارب عملی و یافته‌های علمی نشان می‌دهد که مهمترین منبع یادگیری کارکنان، مدیران هستند؛ البته مدیرانی که به منش و مهارت‌های توسعه‌گری مجهز شده باشند. نقش یک مدیر به عنوان تسهیل‌کننده‌ی توسعه و یادگیری کارکنانش، می‌تواند در همه‌ی رفتارها و تصمیم‌های او دیده شود: مثل زمانی که مدیر کاری را به فردی واگذار می‌کند؛ و یا کسی را برای حضور در برنامههای آموزشی مورد حمایت قرار می‌دهد. البته مهمترین جایگاهی که این نقش خود را نشان می‌دهد، تعاملات مستقیم بین مدیر و کارمندان است: پرسش‌های یک مدیر، بازخورها، داستان‌سرایی‌ها و راهنمایی‌هایش، همه می‌توانند رنگ و بوی توسعه‌ای داشته باشند؛ و به شکلی سیستماتیک و در قالب جلسات منظم، دنبال شوند. جلسات مربی‌گری و منتورینگ، دو شیوه‌ی معمول در ایجاد این‌قبیل روابط توسعه‌ای بین افراد هستند؛ که اولی ماهیت رسمی‌تری دارد. بنابراین یکی از بهترین شیوه‌ها برای توسعه‌ی هماهنگ افراد در سطوح مختلف سازمان، ایجاد شبکه‌های مربی‌گری و منتورینگ داخلی است. چنین شبکه‌هایی علاوه بر جانشین‌پروری و مدیریت استعداد، می‌تواند سازوکاری مؤثر برای مدیریت دانش در روابط عمودی بین مدیران و کارکنان سازمان، ایجاد کند.
هدف از این خدمت نشا، ارتقای توانمندی مربی‌گری و منتورینگ در سطح مدیران یک سازمان و استفاده از ظرفیت مزبور برای توسعه‌ی توانمندی و عملکرد کارکنان کلیدی آن سازمان، می‌باشد. برنامه‌ی مربی‌گری و منتورینگ داخلی اغلب شامل سه بخش «پرورش مربی و منتور سازمانی»، «شناسایی و ارزیابی استعدادهای برتر سازمان» و «ایجاد و تسهیل روابط مربی‌گری و منتورینگ در سازمان» است.
- در بخش نخست، مدیران سازمان از نظر سطح شایستگی‌های رفتاری مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و برمبنای این ارزیابی، نقاط ضعف خود را برای ایفای نقش مؤثر به عنوان مربی و منتور زیرمجموعه‌ی خود، بهبود می‌بخشند.
- در بخش دوم، تعدادی از کارکنان مستعد سازمان از طریق یک فرآیند استعدادیابی شناسایی می‌شوند و از نظر شایستگی‌های رفتاری مورد ارزیابی قرار می‌گیرند؛ تا نیازمندی‌های توسعه‌ای خود را بهتر بشناسند.
- سپس در بخش سوم، شبکه‌ی ارتباطات توسعه‌ای بین مدیران و کارکنان مستعد طرح‌ریزی و برقرار می‌شود؛ و در نخستین دور از برنامه‌ي مربی‌گری یا منتورینگ داخلی، برنامه‌ی توسعه‌ی فردی کارکنان مستعد با حمایت مدیران و زیرنظر کوچ‌منتورهای نشا، تدوین می‌گردد.
برنامه در بخش‌های اول و دوم چیزی بین ۳ تا ۶ ماه به زمان احتیاج دارد. سپس در بخش سوم، به عنوان پایلوت، نخستین دور از برنامههای مربی‌گری و منتورینگ سازمانی طی ۶ تا ۱۲ ماه، تسهیل می‌شود. در انتهای برنامه، کیفیت و اثربخشی روابط توسعه‌ای مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و بر مبنای آن، نظام منتورینگ و مربی‌گری داخلی سازمان، مستندسازی می‌شود. روشن است که روابط توسعه‌ای ایجاد شده در این فرآیند، پس از برنامه نیز تداوم می‌یابد و سازمان می‌تواند طی زمان افراد بیشتری را به عنوان مربی و منتور یا توسعه‌جو، به این گردونه وارد کند.
در نهایت، شبکه‌ی منتورینگ و مربی‌گری تنها راهکاری برای توسعه‌ی مدیریت در سازمان نیست؛ بلکه زیرساختی کلیدی برای توسعه و تحول سازمانی نیز به وجود می‌آورد. نقش و اهمیت اعتماد و معاشرت در این شبکه، آن را به بهترین مجرا برای جاری‌سازی استراتژی‌ها، چشم‌اندازسازی، فرهنگ‌سازی و بسیج منابع و عواطف سازمانی، تبدیل می‌کند.