به نشریه مجازی نشا خوش آمدید

ما در تلاشیم با ارائه محتواهای مناسب در زمینه‌های مختلف مدیریتی، روانشناسی، اجتماعی، فردی، رفتاری و … به رشد و توسعه فردی مدیران کمک کنیم.

البته وقتی از مدیریت حرف میزنیم منظورمون فقط مدیریت بنگاه اقتصادی نیست بلکه مدیریت خویش و یا مدیریت خانواده رو هم شامل میشه. در نتیجه مخاطب مطالب ما در وهله اول مدیران سازمان‌ها و بعد کسانی هستند که میخوان برای داشتن زندگی بهتر، مدیریت صحیح و درست را یاد بگیرن.

این مطالب توسط گروه ترجمه و تحقیق نشا جمع‌آوری و نشر داده شده‌اند. کپی، انتشار و استفاده از این مطالب با ذکر منبع بلامانع است!

امیدواریم از این مطالب لذت ببرید…

کمیت یا کیفیت؟

جری یولزمن، استاد دانشگاه نیویورک، در اولین روز کلاسش، دانشجویان عکسی‌اش را به دو گروه تقسیم می‌کند. او افراد سمت چپ کلاس را در گروه ”کمیت“ قرار می‌دهد. آن‌ها تنها بر اساس میزان کار تولید شده نمره کسب می‌کنند. در آخرین روز کلاس، تعداد عکس‌های تحویل شده هر دانشجو شمرده می‌شوند. صد عکس با نمره ”الف“ برابر است، 90 عکس با نمره ”ب“، هشتاد عکس با نمره ”ج“ و به همین ترتیب تا آخر.

اما افراد سمت راست کلاس در گروه ”کیفیت“ قرار می‌گیرند. آن‌ها بر اساس کیفیت کارشان نمره می‌گیرند. اعضای این گروه کافیست تنها یک عکس ارائه دهند؛ اما برای گرفتن نمره ”الف“، این عکس باید تقریبا بی‌نقص باشد.

درس‌آموخته جری از این آزمایش شگفت‌انگیز است. او مشاهده کرده است که عکس‌های برتر کلاس، همگی توسط گروه ”کمیت“ ارائه شده‌اند. این دانشجویان در طول ترم با گرفتن صدها عکس، بررسی ترکیب و نور، آزمایش روش‌های متنوع در تاریک‌خانه و یادگیری از اشتباهات‌شان، با زیر و بم عکاسی آشنا می‌شوند. در همین حین، گروه کیفیت در گوشه‌ای نشسته و درباره عکس‌های کامل در فکر هستند. اما در نهایت آن‌ها به جز چند نظریه تایید نشده و عکسی معمولی چیزی در چنته ندارند.

همان‌طور که نگاه کمال‌گرایانه به یک پروژه، از کیفیت آن پروژه کم می‌کند، آزمون و خطا کردن در یک پروژه باعث افزایش یادگیری شده و گاهی حتی کیفیت را هم بالا می‌برد.

روی آنچه می‌توانید تغییر دهید تمرکز کنید!

لازلو باک، مدیر سابق People Operations در گوگل و مدیرعامل شرکت Humu، به ما یادآوری می‌کند که در شرایطی که اضطراب به ما هجوم می‌آورد، مانند شرایط فعلی ویروس کووید-19، بهتر است که تمرکزمان را روی چیزی قرار دهیم که می‌توانیم آن را کنترل کنیم. خوب است از خود بپرسیم ”آیا چیزی هست که بتوانم آن را انجام دهم و تاثیری در شرایط فعلی بگذارم؟“

معمولا حداقل یک کار هست که ما می‌توانیم انجام دهیم تا شرایط را بهبود دهیم. به‌عنوان مثال، اخبار بد هر روز به شما اضطراب وارد می‌کند؟ سعی کنید تا ورودی خبرتان را کاهش دهید؛ برای این کار می‌توانید یا دفعات سر زدن به شبکه‌های اجتماعی‌تان را محدود کنید، یا دنبال کردن تعدادی از این شبکه‌ها را متوقف کنید. درست است که نمی‌توانید تیتر اخبار را تغییر دهید، اما می‌توانید با تغییر دادن عادات خود، تاثیر این اخبار را بر خود کاهش دهید.

چرا این کار اهمیت دارد؟ به گفته روان‌شناسان، درست است که به رسمیت شناختن عواطف‌مان کار مفیدی است، اما ماندن در یک حالت روانی منفی، آن هم برای یک مدت زمان طولانی، که متخصصین به آن نشخوار ذهنی می‌گویند، بیش از اینکه برای ما مفید باشد، مضر است.

جریمه، نوعی هزینه است!!!

بَری شوارتز در کتاب چرا کار می‌کنیم، داستان جالبی تعریف می‌کند که می‌تواند به فهم عمیق‌تر ما درباره مفهوم انگیزش کمک کند.

مهدکودکی به‌طور روزانه با یک مشکل جدی روبه‌رو بود؛ تعداد اولیایی که برای بردن بچه‌ها تاخیر می‌کردند دائما در حال افزایش بود. مساله این بود که مسئولان مهدکودک نمی‌توانستند درها را قفل کنند و بچه‌های نوپا را روی راه‌پله‌ها رها کنند تا والدین‌شان بیایند و آن‌ها را ببرند. توصیه و تذکر نیز مشکلی را حل نکرده بود. به همین دلیل مهدکودک تصمیم گرفت تا برای تاخیر اولیا جریمه قرار دهد. حال والدین برای به موقع آمدن دو دلیل داشتند: یکی اینکه این وظیفه‌شان بود، و دیگری اینکه اگر به این وظیفه عمل نمی‌کردند باید جریمه می‌دادند.

اما در کمال ناباوری، مسئولان مهدکودک دیدند که جریمه کردن این رفتار، نه تنها تعداد تاخیرها را کم نکرد، بلکه آن را افزایش داد. قبل از وضع جریمه 25 درصد از اولیا تاخیر داشتند، اما بعد از اخذ جریمه این درصد به 33 رسید. هرقدر طرح جریمه کردن بیشتر اجرا می‌شد، افراد بیشتری تاخیر می‌کردند؛ در حدی که تا هفته شانزدهم این عدد به 40 درصد رسید.

چرا جریمه‌ها تاثیر عکس داشتند؟

مشکل اینجا بود که از نظر بسیاری از والدین، جریمه صرفا یک هزینه بود. البته که جریمه با هزینه متفاوت است. اگر جریمه پارک کردن در منطقه پارک ممنوع 50 هزار تومان است، این هزینه‌ای نیست که ما برای پارک کردن باید پرداخت کنیم، بلکه تنبیهی است برای کاری که نباید می‌کردیم. اما نمی‌توان کاری کرد که مردم جریمه را هزینه فرض نکنند.

این دقیقا اتفاقی بود که در مهدکودک افتاد. قبل از وضع جریمه، اولیا می‌دانستند که درآمدن کار بدی است. اما پس از جریمه کردن این عمل، بعد اخلاقی مساله کم کم رنگ باخت. والدین دیگر با یک حساب سرانگشتی مالی طرف بودند؛ آیا می‌ارزد که امروز 25 دلار پول بدهم تا بتوانم دیرتر فرزندم را از مهد بردارم و کارم را انجام دهم؟ و در اکثر موارد، این هزینه ارزشش را داشت. جریمه‌ها باعث شده بودند آنچه پیش‌تر رفتاری اخلاقی محسوب شود، دیگر فاقد ارزش اخلاقی باشد.

این دقیقا همان کاری است که مشوق‌ها و انگیزه‌های بیرونی با انگیزه‌های درونی ما می‌کنند.
انگیزه‌های بیرونی به‌خاطر ملموس بودن‌شان، به راحتی با انگیزه درونی ما جایگزین می‌شوند. این یکی از مواردی است که در علوم مرتبط با انسان، 1 به‌علاوه 1 نه تنها با 2 برابر نیست، بلکه کمتر از 1 ارزش دارد.

پهنای باند ذهن ما

مولاینیتن و شَفیر، در کتاب تحسین شده‌شان با نام فقر احمق می‌کند، درباره مفهومی صحبت می‌کنند به نام پهنایِ باندِ ذهن.

پهنای باند ذهن را می‌توان مانند یک باند بزرگراه در نظر گرفت. اطلاعات در این بزرگراه به ذهن و از آن رفت و آمد می‌کنند. این بدان معنی است که مقدار اطلاعاتی که یک فرد می‌تواند در یک زمان مشخص پردازش کند ثابت است و اگر ذهن‌مان را به کاری مشغول کنیم، فضا برای پردازش کارهای دیگر کم‌یاب می‌شود.

وجود این بخش در ذهن ما، در آزمایشات و پژوهش‌های بسیاری اثبات شده است که اکثرشان در این کتاب نوشته شده‌اند. یکی از این آزمایشات که می‌تواند اهمیت این بخش را به ما نشان دهد را در ادامه برای شما بازگو می‌کنیم.

در آزمایشی، افرادی را که به صورت تصادفی انتخاب شده بودند را به دو گروه تقسیم کردند. به این افراد گفته شده بود که باید برای مدتی یک عدد را که به آن‌ها گفته خواهد شد حفظ کنند و در آخر آزمایش آن را به یاد آورند. به همین دلیل، شرکت‌کنندگان تصور می‌کردند که این یک آزمایش قدرت حافظه است. اما در واقع، این یک آزمایش پهنای باند بود. در این آزمایش به گروه اول شرکت‌کنندگان یک عدد 2 رقمی داده شده بود تا آن را به خاطر بسپارند؛ مانند 23، 74، 52 و… . اما به گروه دوم، عددی 7 رقمی ارائه شده بود و آن‌ها باید تلاش می‌کردند تا آن عدد را به خاطر بسپارند. پس از اینکه هر فرد عددش را می‌بیند، به بیرون اتاق آزمایش می‌رود و وارد اتاقی می‌شود که اتاق انتظار نام دارد. در آن اتاق، انواع خوراکی‌ها وجود داشتند که در 2 گروه تقسیم‌بندی می‌شدند؛ گروه خوراکی‌های سالم مانند میوه‌جات و گروه خوراکی‌های ناسالم مانند کیک‌های شکلاتی. محققین مشاهده کردند که افرادی که اعداد 7 رقمی را باید حفظ می‌کردند، 50 درصد محتمل‌تر بود که نتوانند جلوی خودشان را بگیرند و کیک شکلاتی را می‌خوردند. نکته این مشاهده اینجاست که مقاومت در برابر خوردن کیک شکلاتی نیازمند پهنای باند است؛ و از آنجا که افراد گروه 7 رقمی بخش وسیعی از پهنای باندشان را صرف حفظ کردن عدد کرده بودند، دست کشیدن از چیز وسوسه انگیزی مانند یک کیک شکلاتی کار دشواری بود.

نکته این آزمایشات و در کل، مفهوم پهنای باند ذهن، این است که گاهی مساله صرفا اراده یا تنبلی فرد نیست، بلکه باید در معادلات‌مان در حوزه تغییر رفتار، حواس‌مان را به پهنای باند ذهنی نیز بدهیم.

هزینه حرف نزدن

در مارچ 1977 در جزایر قناری، دو بوئینگ 747 با هم برخورد می‌کنند و آتش می‌گیرند. در این سانحه 583 نفر جان خود را از دست می‌دهند. این اتفاق که یکی هنوز هم به عنوان یکی از بدترین سوانح هوایی شناخته می‌شود، به خوبی به ما نشان می‌دهد که عوامل انسانی چگونه در شکل‌گیری چنین وقایع دل‌خراشی نقش بازی می‌کنند. نتایح این بررسی‌ها نهایتا منجر به بازطراحی فرایندها و آموزش‌های خلبانی و خدمه کابین شد و نگاه به این اتفاق می‌تواند برای مدیریت در سازمان نیز درس‌آموخته‌های بسیاری داشته باشد.

در آن روز، مِه سنگینی باند فرودگاه کوچک لوس رودئوس را فرا گرفته بود و کار را برای خلبانان هر دو هواپیما دشوار کرده بود؛ این مه سنگین اجازه نمی‌داد که خلبان‌ها مسیر پرواز و سایر هواپیماهای دیگر را ببینند. از طرفی نیز در آن روز، به دلیل مشکوک شدن به وجود بمب در یک هواپیما، فرود اضطراری برای آن هواپیما انجام شده بود. تیم برج مراقبت نیز که در حالت عادی برای حفظ زمان‌بندی پروازها استرس بالایی دارند، از طرف هواپیمای مذکور، تحت فشار مضاعفی قرار گرفته بودند. اما واقعیت این است که همه این مسائل در فرودگاه‌ها رخ می‌دهند و این چیز تازه‌ای نیست! اگر دقیق‌تر به این واقعه نگاه کنیم، می‌توانیم دریابیم که در آن روز دقیقا چه چیزی باعث شد 583 نفر جان خود را از دست بدهند.

یکی از خلبانان ارشد هواپیمایی KLM (خطوط هوایی رویال داچ) با نام کاپیتان ژاکوب وِلدُیزِن وَن زانتِن، که به وی آقای کی‌ال‌ام می‌گفتند، خلبان این هواپیما بود. ون زانتن کسی بود که مربی ارشد پرواز بیشتر خلبانان بوئینگ‌های 747 بود. او همچنین قدرت صدور لایسنس خلبانان را داشت و بررسی‌های 6 ماهه پرواز را برای تمدید اعتبار این لایسنس‌ها انجام می‌داد. هواپیمایی کی‌ال‌ام عکس وی را در یکی از تبلیغاتش با لبی خندان و اعتماد به نفسی بالا به نمایش گذاشته بود که با پیرهن سفیدش در جلوی بخش کنترل نشسته بود؛ تصویر او به گونه‌ای بود که گویا سمت رئیس بودن بسیار برازنده‌اش است.

آن روز، در کنار ون زانتن، دو خلبان مجرب و حرفه‌ای دیگر هم بودند: کمک خلبان کلاوس موئرسِ 32 ساله و مهندس پرواز، ویلِم شرودرِ 48 ساله. نکته جالب توجه این بود که دو ماه پیش از آن واقعه، ون زانتن همان کسی بود که مجوز پرواز بوئینگ 747 موئرس را برای تمدید بازبینی کرده بود. هنگامی که هواپیماهای کی‌ال‌ام و پَن آمریکن برای پرواز آماده می‌شدند، به محض رسیدن به باند، ون زانتن، تراتِل یا اهرم گاز را به جلو حرکت داد و هواپیما شروع به حرکت کرد. کمک خلبان موئرس که شاهد عجله ون زانتن بود، هشدار داد که برج مراقبت هنوز به آن‌ها اجازه حرکت در باند را نداده است. ون زانتن با کلافگی به او پاسخ داد ”می‌دونم؛ ولی اگر می‌خوای ازشون بپرس.“ موئرس نیز بوسیله ارتباط رادیوئی به برج مراقبت مخابره کرد ”آماده تِیک‌آف.“ و سپس گفت ”منتظر اجازه برج مراقبت هستیم.“ سپس برج مراقبت مسیری که هواپیما باید برای تیک‌آف طی کند را مشخص کرد. در این بخش، با اینکه برج مراقبت از کلمه تیک‌آف استفاده کرده بود، اما هنوز به کی‌ال‌ام این اجازه را نداده بود که تیک‌آف کند. موئرس پیام برج مراقبت را برای آن‌ها تکرار کرد تا بتواند اجازه پرواز را بگیرد؛ اما ون زانتن حرف او را قطع کرد و گفت ”ما که رفتیم.“

طبیعی بود که در آن لحظه، موئرس برای حرف زدن احساس امنیت نمی‌کرد؛ پس حرفش را خورد و ون زانتن را از این کار منع نکرد.

در همین حین، به محض حرکت کی‌ال‌ام، برج مراقبت روی موج رادیویی مشترکش به پَن‌اَم (پن آمریکن) پیام داد که ”درصورت خالی شدن باند پیام بدید.“ و پاسخی که از هواپیمای پن‌ام مخابره شد این بود که ”بسیار خب، هروقت باند خالی شد اطلاع می‌دیم.“ شرودر که مهندس پرواز بود، به محض شنیدن این پیام نگران شد که نکند پن‌ام هنوز باند را خالی نکرده است و پرسید ”نکنه پن آمریکن باند رو هنوز خالی نکرده!“ ون زانتن هم با اقتدار گفت که ”خالی کرده!“ و به تیک‌آف ادامه داد. در این هنگام شرودر نیز ساکت شد؛ گرچه به درستی شک کرده بود که مسیر پرواز بسته باشد، اما این جرأت را پیدا نکرد که حرف ون زانتن را به چالش بکشد. به همین دلیل دیگر از برج مراقبت سوالی نکرد؛ به‌عنوان مثال نپرسید که ”آیا پن‌ام هنوز روی باند است؟“ سکوت او نیز نشان‌گر امنیت روانی پایین حاکم بر فضای کاکپیت (اتاق خلبان و کمک خلبان) بود که باعث می‌شد زیر سوال بردن کسی که ارشدتر از وی بود برایش کاری غیرعادی به نظر برسد.

وقتی ون زانتن، موئرس و شرودر هواپیمای پن‌ام را دیدند، دیگر دیر شده بود. بوئینگ کی‌ال‌ام سرعتش بیش از این بود که بتواند واکنشی نشان دهد. موتورهای سمت چپ، بدنه پایینی و چرخ فرود اصلی به بخش بالایی بدنه پن‌ام برخورد کردند و آن را پاره کردند. هواپیمای کی‌ال‌ام نیز چند لحظه‌ای در هوا معلق ماند و سپس سقوط کرد و تبدیل به یک گوی آتشین روی زمین شد.

درس مهمی که این حادثه تلخ برای ما دارد این است که گاهی مسئولان و مدیران، فضا را طوری مدیریت می‌کنند که جرأت سخن گفتن و به چالش کشیدن سیستم از اعضای آن گرفته می‌شود. چنین شرایطی یادگیری سازمانی را به چالش می‌کشد و احتمال وقوع فاجعه را بالا می‌برد. در حقیقت، چیزی که در این داستان شاهدش بودیم، از بین رفتن امنیت روانی بود که در آینده بیشتر درباره آن خواهیم گفت.

در دوران کووید-19 و بعد از آن، مثل یک دانشمند با هنجارهای تیم‌تان برخورد کنید

کووید-19 همه ما را غافلگیر کرد و فرهنگ جوامع و کار را به‌طوری جدی تغییر داد. یکی از این تغییرات حرکت به مدل‌های کاری تلفیقی است؛ مدل‌هایی که در آن افراد بخشی از زمان کاری‌شان را حضوری سپری می‌کنند و بخشی را از راه دور یا از خانه. اما جالب اینجاست که پیش‌بینی می‌شود پس از گذر از شرایط پاندمی، کار کردن دیگر به‌طور کامل به حالت قبل برنمی‌گردد و شرکت‌ها باید کم یا بیش به مدل کاری تلفیقی عادت کنند. اما یکی از دغدغه‌های شرکت‌ها در این راستا بحث هنجارها است که بخش مهمی از فرهنگ سازمانی را به خود اختصاص می‌دهد. لازلو باک، مدیر سابق منابع انسانی گوگل و مدیرعامل شرکت Humu، به ما راه حل جالبی برای تعیین هنجارها پیشنهاد می‌کند که در ادامه به آن می‌پردازیم.

برای توفیق یافتن در این زمینه، باید بپذیریم که با پدیده جدیدی مواجه هستیم و استاندارد یگانه‌ای برای انجام آن وجود ندارد. پس یکی از کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم برگزاری جلسات طوفان فکری درباره هنجارها است. هرچه زودتر، اعضای تیم‌تان را دور خود جمع کنید و درباره مسائل و هنجارهای جدید به توافق برسید. به عنوان مثال:

  • چه روزهایی باید همه حضور داشته باشند؟
  • اطلاعات مختلف را از چه مسیرهایی با هم به اشتراک خواهید گذاشت؟ (ایمیل، واتسپ، جلسات حضوری یا…)
  • چگونه مطمئن می‌شوید که حرف دورکارها شنیده می‌شود؟
  • اعضای تیم چگونه اطلاعات را به هم منتقل می‌کنند و با چه فرکانس زمانی‌ای این کار را انجام می‌دهند؟

به خاطر داشته باشید که کار تلفیقی برای همه جدید است. به همین دلیل برنامه‌ریزی کنید تا پس از گذشت چند ماه این هنجارها را بازنگری کنید.

همین کار ساده می‌تواند از بروز مشکلاتی مانند اضطراب، تنش و کاهش سرعت پیشرفت جلوگیری کند؛ چرا که همه این مشکلات ناشی از عدم درک درست نسبت به انتظارات اعضای تیم نسبت به یکدیگر هستند.

هنر کم کردن

به شکل سمت راست نگاه کنید. آیا می‌توانید کاری کنید سمت راست خط مشکی پررنگ با سمت چپ آن قرینه باشند؟ برای این کار، کمترین تعداد تغییری که می‌توانید در شکل بدهید در نظر بگیرید.

.

.

آماده جواب هستید؟

 

همان‌طور که حدس زدید، کمترین تعداد تغییراتی که نیاز است، 4 تغییر است. اما نکته مهم در تعداد حرکات نیست؛ بلکه در چگونگی ایجاد این تغییر است. شما برای قرینه کردن سمت راست و چپ تصویر چه کردید؟ آیا به شکل سمت چپ، 4 مربع رنگی اضافه کردید؟ یا از شکل سمت راست، 4 مربع رنگی کم کردید و آن‌ها را توخالی کردید؟ پاسخ شما به این سوال، پایه نکته مهمی در نحوه حل مساله ماست.

کلاتز که استاد دانشگاه ویرجینیای آمریکاست، این آزمایش را برای تعداد زیادی از افراد انجام داد و شاهد بود که تنها 20 درصد از شرکت کنندگان، شکل قرینه را با کم کردن مربع‌های رنگی انجام می‌دهند. او این الگو را تنها در این آزمایش مشاهده نکرده بود. کلاتز و تیمش شاهد بودند که انسان‌ها به‌طور پیش‌فرض، تمایل دارند که برای حل مسائل، چیزها را افزایش دهند؛ و نه کاهش. به‌عنوان مثال او از افراد خواسته بود تا یک سازه لگو را بهبود بخشند، یک دستورالعمل پخت سوپ را خوشمزه‌تر کنند، یک نوشته را جذاب‌تر کنند یا یک برنامه سفر را لذت‌بخش‌تر کنند. در تمامی این موارد، مشاهده شد که افراد تمایل بیشتری به افزایش دادن دارند تا کاهش دادن. حتی در یکی از این آزمایشات، که افزایش دادن در واقع کاری نامطلوب بود، همین امر تکرار شد. به‌عنوان مثال، در آزمایشی از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا یک برنامه گردش در شهر نیویورک را بهبود دهند تا کسی که به این شهر مسافرت می‌کند تجربه لذت‌بخش‌تری را داشته باشد. نسخه اولیه برنامه به گونه‌ای بود که بدون در نظر گرفتن شهر نیویورک هم، فرصت کافی برای انجام تمامی آیتم‌های برنامه وجود نداشت. درواقع، برای جذاب‌تر شدن این برنامه، کار بهتر این بود که افراد چند برنامه را از آن حذف کنند تا مسافر فرصت گشت و گذار در مکان‌های درون برنامه داشته باشد و از حضور در آن‌ها لذت ببرد. با این حال، تنها 25 درصد از افراد حاضر شدند تا چند آیتم را از برنامه حذف کنند؛ به عبارت دیگر 75 درصد از افراد به برنامه نشدنیِ فعلی، باز هم چند آیتم دیگر اضافه کردند!

کلاتز در کتابش با عنوان subtract، به ما می‌گوید که با اینکه کاستن نیز یکی از ابزارهای طراحی است که بسیاری مواقع به بهبود یک کالا یا خدمت کمک می‌کند، اما به نظر می‌رسد که ما تمایلی درونی یا عادتی رفتاری در استفاده نکردن از آن داریم. برای مثال، برای ما دشوار است تا برخی شبکه‌های اجتماعی‌مان را غیرفعال کنیم، دست از پروژه‌هایی که بازدهی کافی ندارند بکشیم، یا اخبار روزانه کمتری بخوانیم. اما اگر بتوانیم از این ابزار قدرتمند، همانند افزایش دادن، بهره ببریم، خواهیم دید که می‌توانیم از آن برای حل مسائلی که از جنس طراحی هستند بهره خوبی ببریم.

فهرست