• info@neshagroup.ir

  • تماس با ما:۸۸۹۸۴۶۰۰ - ۸۸۹۷۲۴۵۵

بلاگ

مقدمه

وقتی در مورد شایستگی نفوذ صحبت می‌کنیم غالبا ویژگی‌های ظاهری رهبران

را مورد نظر قرار می‌دهیم؛ فارغ از اینکه ویژگی‌های روانشناختی اهمییت دوچندانی بر این شایستگی دارد. در رابطه با نفوذ دو سوال اصلی مطرح می‌گردد؛ اول آنکه یک رهبر برای نفوذ بر دیگران چه ویژگی‌های روانشناختی باید داشته باشد؟ و دوم کسانی که یک رهبر می‌خواهد بر آنان تاثیرگذار باشد، چه ویژگی‌های روانشناختی باید داشته باشند؟ پاسخ به این دو سوال موضوع اصلی این نوشته است.

 

نفوذ و تاثیرگذاری در ادبیات مدیریت و رهبری سازمانی تعاریف نسبتا یکسانی دارد. از این روی بسیاری نفوذ را ظرفیتی برای تاثیرگذاری تعریف کرده‌اند که بتواند تغییری قابل ملاحظه بر یک ویژگی، رفتار یا رشد فرد ایجاد کند. این ظرفیت اشاره به قدرتی دارد که معمولا غیرمستقیم و نامحسوس است. از سوی دیگر واژه‌ی ظرفیت دلالت بر ماهیتی بالقوه دارد؛ یعنی در صورت وجودِ بستر مناسب، یک رهبر می‌تواند بر دیگران تاثیر بگذارد.

چه کسانی قابل نفوذ و تاثیرگذاری هستند؟

نفوذ و تاثیرگذاری همواره یک پدیده‌ی انسانی است و از این منظر رهبران خصوصا برای نفوذ بر اطرافیان خود به بستری از یک رابطه‌ی انسانی نیازمندند. برای ورود به بحث بگذارید از سوال دوم آغاز کنیم. افرادی که رهبران می‌خواهند بر آنها تاثیر بگذارند چه کسانی هستند؟ دیوید آرمسترانگ، روانکاو سازمانی[1] می‌گوید افرادی خواهان نفوذ و تاثیرپذیری هستند که علاقمندند یک ویژگی یا رفتاری را در خود توسعه یا پرورش دهند و یا افرادی هستند که به دنبال تولید محصول و یا خلق ایده‌ای جدید هستند. او می‌گوید این افراد معمولا احتیاج دارند توسط فردی برای رشد و توسعه برانگیخته شوند که می‌توانند به آنها اعتماد[2] کرده و اتکا[3] کنند. پژوهش‌ها نشان داده است افرادی که انگیزه‌ای برای رشد و توسعه‌ی فردی ندارند، به احتمال کمتری تحت نفوذ و تاثیرگذاری دیگران قرار می‌گیرند. انگیزه‌ی تغییر خود یکی از مهمترین بسترهای ایجاد نفوذ را فراهم می‌کند. تا فردی نخواهد تغییر کند، علاقه‌ای به تاثیرپذیری نیز نشان نمی‌دهد. به بیان دیگر وقتی تحت تاثیر کسی قرار می‌گیریم که نیاز به تغییر را نیز در خود احساس کرده باشیم. بسیاری از مدیران ارشد و رهبران سازمانی که از طریق مهارت‌ها و تکنیک‌های ایجاد نفوذ سعی در تاثیرگذاری داشته‌اند به سبب در نظر نگرفتن و عدم شناسایی نیاز تغییر در افراد زیردست خود، موفق به راه اندازی و هدایت نشده‌اند. ویلفرد بیون[4] ویژگی اصلی افراد تاثیرپذیر را نیاز به تغییر به سمت رشد، تحول و توسعه شخصی برمی‌شمرد. هووارد استین[5] در مدلی که برای رهبری طراحی کرده است، بیان می‌دارد این افراد نیاز دارند احساس کنند مدیر یا رهبرشان به اندازه‌ی کافی از فرایند رشد و توسعه‌ی آنها مراقبت می‌کند. مراقبت به این معنی که فرد به عنوان تاثیرپذیر مطمئن باشد می‌تواند در مسیر تغییر گام بردارد. چنین تبادلی همواره در بستر یک رابطه رخ خواهد داد. رابطه‌ای که بین رهبر یا مدیر با کارکنان و زیردستان برقرار می‌گردد و کمک می‌کند توانمندی‌ها و خلاقیت آنان توسعه یابد. بنابراین یک رهبر فارغ از توانمندی‌های کلامی و غیرکلامی و یا مهارت‌های رهبری، باید رابطه‌ای توسعه دهنده، قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده ایجاد نماید. وقتی توانستیم نیاز گروه مخاطب را برای تاثیرگذاری شناسایی کنیم، می‌توانیم با پاسخگویی به این نیاز نفوذ و تاثیرگذاری داشته باشیم. اکنون پاسخ به سوال اول برایمان بسیار آسان‌تر گشته است.

چگونه رابطه‌ی تاثیرگذار برقرار کنیم؟

برای اینکه بتوانیم بر فردی نفوذ داشته باشیم و بر او تاثیر بگذاریم، ابتدا باید با وی ارتباط برقرار کنیم. الن کرون[6] معتقد است یک رهبر با نفوذ معمولا شروع کننده‌ی یک رابطه است. او آگاهانه و فعالانه با تاثیرپذیران رابطه برقرار می‌کند و تلاش می‌کند این رابطه را در دراز مدت ادامه دهد. عنصر ادامه دهندگی اهمیت بسیاری دارد. این تلاش به تاثیرپذیران به طور آشکار و ضمنی این پیام را می‌دهد که قرار نیست رها شوید و این یعنی امنیت. وقتی افراد در رابطه‌ای احساس امنیت کنند، می‌توانند نفوذپذیر باشند. از دیگر سوی یک رابطه‌ی انسانی و دوسویه همواره به خوبی پیش نمی‌رود. اختلاف نظرها، مشکلات و بحران‌های مختلفی ممکن است بروز نماید. یک رهبر تاثیرگذار همواره تلاش خواهد کرد اختلاف نظرها را به رسمیت بشناسد و در جهت ترمیم یا رفع آنها گام بردارد. پس به طور خلاصه نفوذ و تاثیرگذاری در بستر رابطه‌ای رخ خواهد داد که در آن رهبران شروع کننده‌ی رابطه باشند، برای ادامه‌ی آن تلاش کنند و در صورت بروز مشکل و بحران، در جهت ترمیم یا رفع آن فعالانه گام بردارند. فعالانه شروع کردن رابطه از سوی رهبر، احساس اهمیت داشتن به تاثیرپذیران می‌دهد. ادامه دهندگی به آنها احساس امنیت می‌دهد و ویژگی ترمیم کنندگی به تاثیرپذیران یاد خواهد داد در هنگام بروز مشکل و بحران به جای ناامید شدن، امیدوارانه برای رفع آن تلاش کنند. رهبری با این سه ویژگی شخصیتی، در چشم تاثیرپذیران قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده نگریسته می‌شود و این همان‌جایی است که نفوذ و تاثیرپذیری آغاز می‌گردد.

نفوذ و تاثیرپذیری از این منظر، یک فرایند زمان‌مند است. یعنی ناگهانی و کوتاه مدت اتفاق نمی‌افتد. اینجاست که می‌توان بین اعمال زور و قدرت رسمی از جانب رهبران با نفوذ و تاثیرگذاری تفاوت قائل شد. اعمال زور و قدرت رسمی صرفا در کوتاه مدت می‌تواند راه برنده باشد در حالی که برای جریان‌سازی، ایجاد انگیزه و تحول آفرینی نیاز به زمان بیشتری داریم. زور و قدرت رسمی می‌تواند گاه با تنظیم دستورالعمل‌های بسیار و سخت‌گیرانه در سازمان نیز اعمال گردد. یک رهبر با نفوذ همواره نسبت به کیفیت تاثیرگذاری خود حساس و آگاه است. او تلاش خواهد کرد با بررسی و بازخوردهای منظم، وضعیت رابطه‌اش با تاثیرپذیران را مورد بازنگری قرار دهد. نفوذ در فرایند رابطه باید تبدیل به روند شود و به شکلی باید کیفیت آن بین رهبران و تاثیرپذیران توسط مداومت افزایش یابد. در کوتاه مدت اعمال زور و قدرت رسمی در سازمان صرفا افراد را با خواست رهبران تطبیق می‌دهد و هر لحظه که بتوانند از دستورات سرپیچی می‌کنند. این به دلیل آن است که نفوذ در این افراد به یک روند ارتباطی تبدیل نشده است.

در تمام این فرایند، رهبران باید به کاری که می‌کنند و باوری که دارند عمیقا ایمان داشته باشند. تنها در این صورت است که تاثیرپذیران، رهبر خود را واقعی و مصمم برای تغییر و تحول می‌دانند. اکنون که افراد توانسته‌اند با رهبران خود رابطه‌ای اعتماد آمیز، قابل اتکا و مراقبت کننده برقرار کنند، قادر خواهند بود توانمندی‌ها، استعدادها و خلاقیت خود را بروز دهند که این از نظر روانشناختی یک سطح رشدی بالاتری است. در سطح اول یک رابطه‌ی امن با رهبری قابل اعتماد شکل گرفته است و در سطح دوم رفتارهای تحول‌خواهانه و توسعه جویانه فرصت بروز خواهند یافت. رهبران با نفوذ، خود را با این سطح دوم رشدی در تاثیرپذیران همراه می‌کنند. بدین معنا که همواره باید کمک کنند فرایند رشد و توسعه در تاثیرپذیران تسهیل گردد. از این طریق است که رهبران می‌توانند نفوذ و تاثیرگذاری خود را در بستر زمان نیز حفظ نمایند. اگر چنین فرایندی بر رابطه‌ی رهبران و تاثیرپذیران حاکم نباشد، این رابطه به اندازه‌ی کافی حمایت کننده، تسهیل کننده و تاثیرگذار نخواهد بود.

از سوی دیگر یک رهبر با نفوذ باید از نظر درونی قوی و محکم باشد. اگر او درونی سست و متزلزل داشته باشد، هرگز نمی‌تواند در جایگاه قابل اعتماد، قابل اتکا و مراقبت کننده قرار گیرد. در نتیجه هرگز نخواهد توانست بر جامعه‌ی هدف خود نفوذ داشته باشد. پژوهش‌ها نشان داده‌اند مدیران و رهبران سازمانی که بیشتر از زور و قدرت رسمی برای هدایت کارکنان استفاده می‌کنند، معمولا از نظر روانشناختی متزلزل‌تر و نامطئن‌تر هستند. رهبران تاثیرگذار در اکثر اوقات نقش یک محرک و برانگیزاننده را برای دیگران ایفا می‌کنند. به این معنی که آنها از طریق برقراری یک رابطه‌ی موثر، ادامه دادن آن و تلاش در جهت ترمیم مشکلات و بحران‌های پیش آمده، در نظر دیگران فردی توانمند و قوی برآورد می‌گردند که این کمک می‌کند در ذهن تاثیرپذیران ایده‌آل‌سازی شوند. از این طریق است که می‌توانند راه انداز و محرک جریان‌های تازه در یک سازمان باشند بدون اینکه با مقاومت جدی از سمت کارکنان روبرو شوند.

بدین ترتیب در شکل زیر فرایند ایجاد نفوذ و ویژگی‌های نفوذپذیران و نفوذگران را مشاهده می‌کنید. اولین سطح نفوذ، لزوم برقراری یک رابطه‌ی دوسویه است که تاثیرپذیران در آن احساس امنیت کنند. ویژگی یک رابطه‌ی امن شروع فعالانه، ادامه دادن و ترمیم بحران‌ها توسط رهبران است. هنگامی که این رابطه برقرار شد، باید نیازهای روانشناختی نفوذپذیران را شناسایی نمود و تلاش کرد به آنها پاسخ گفت. در نهایت باید توجه داشت عنصر زمان در این فرایند اهمیت بسیاری دارد.

نگاهی روانشناختی به شایستگی نفوذ در رهبران سازمانی

 

تفاوت رهبری کردن و نفوذ داشتن

در بسیاری منابع و آموزش‌های توسعه‌ی رهبری، نفوذ یکی از شایستگی‌های رهبری است. اما در عین حال باید توجه داشت بین این دو تفاوت‌های ظریفی وجود دارد. ما می‌توانیم بر دیگران نفوذ داشته باشیم بدون اینکه آنان را رهبری کنیم؛ و نیز می‌توانیم دیگران را رهبری کنیم بدون اینکه بر آنها نفوذ داشته باشیم. اگرچه نمی‌توان رهبری تحول خواه و توسعه دهنده را بدون داشتن نفوذ و تاثیرگذاری بر جامعه هدف تصور کرد. بسیاری رهبران با نفوذ و تاثیرگذار  مشهور را می‌توان نام برد که جریان‌ساز و برانگیزاننده بوده‌اند، اما هستند افرادی که اگرچه موقعیت رهبری افراد را نداشته‌اند اما تاثیرگذاری و نفوذ قابل توجهی بر جریان‌های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی پس از خود داشته‌اند در حالی که ممکن است در گمنامی از دنیا رفته باشند. استیو گریوز[7] مربی و استراتژیست سازمانی و در مقاله‌ای به برخی تفاوت‌های ظریف اما مهم رهبری و نفوذ اشاره کرده است.

  • رهبری آشکار است اما نفوذ ضمنی است.
  • رهبری معمولا آگاهانه اعمال می‌شود در حالی که نفوذ در اکثر مواقع ناخودآگاه صورت می‌گیرد.
  • رهبری محدود کننده برای رسیدن به یک سری اهداف مشخص است اما نفوذ مرزها و چارچوب‌ها را برای بروز خلاقیت و تحول می‌شکند.
  • رهبری لحظه‌ای و بی درنگ است اما نفوذ در طول زمان ساخته می‌شود.
  • رهبری تکنیک‌ها و فرمول‌های متعدد دارد در حالی که به نظر می‌رسد نفوذ تا حدی اسرار آمیز است.
  • رهبری فرهنگ را محدود می‌کند اما نفوذ فرهنگ را هدایت می‌کند.
  • رهبری همچون کوه یخ است اما نفوذ توده‌ی عظیمی است که در زیر آب پنهان است.
  • رهبری تاثیرش بر مردم است اما نفوذ بر احساسات و برون‌دادهای آنان تاثیر دارد.

لب مطلب

برای نفوذ و تاثیرگذاری بهتر است نکات زیر را مد نظر قرار دهیم:

  • رابطه‌ای امن را فعالانه برقرار کنیم، آن را ادامه دهیم و مشکلات پیش آمده را ترمیم یا رفع نماییم.
  • از منطق برای حل مشکلات بهره بگیریم.
  • بدانیم اعمال قدرت و زور، صرفا در کوتاه مدت جواب می‌دهد.
  • خودمان باشیم (واقعی باشیم).
  • در افراد احساس خوش‌آیند ایجاد کنیم. این کار را می‌توانیم از طریق شوخی، احترام و اهمییت دادن به افراد انجام دهیم.
  • ارزش‌ها، باورها و فرهنگ سازمان خود را درونی کنیم.
  • تاثیرپذیران را به کار تیمی تشویق کنیم.
  • رفتاری همدلانه داشته باشیم. یعنی چرایی رفتار دیگران را درک کنیم و بدانیم آنها برای رفتارهای خود حتما دلیلی دارند و شنونده‌ی دلایل آنها باشیم.
  • قاطع و جرأت‌مند باشیم.
  • صمیمی باشیم.
  • از افراد برای انجام کارهایشان حتی اگر جزو وظایف آنها بوده است، سپاسگزاری کنیم.
  • انتقادپذیر باشیم.
  • برای تغییر و تحول مشتاق باشیم.

 

منابع:

1Armstrong, David (2005). Organization in the mind. Psychoanalysis, group relations, and organizational consultancy. London: Karnac.

2- Alan Krohn. Intrapsychic Impediments to Effective Leadership. Psychoanalytic Inquiry (2012), 32:358-367

3- Bion, Wilfred R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock Publications.

4- Howard F. Stein, Ph.D. and Seth Allcorn, Ph.D., MBA. Good Enough Leadership: A Model of Leadership.   Organizational and Social Dynamics (2014), 14:342-366

5- http://www.stephenrgraves.com/

[1] David Armstrong

[2] trust

[3] reliance

[4] Wilfred Bion

[5] Howard F. Stein

[6] Alan Krohn

[7] Steve Graves

 

نگارنده : مجید جزایری

اطلاعات تماس

نشانـی:

تهران، خیابان فاطمی خیابان دوم، کوچه‌ی مطلق، پلاک ۷، واحد ۳

شماره های تماس :

۸۸۹۸۴۶۰۰ - ۸۸۹۷۲۴۵۵

نمابر :

۸۹۷۸۴۹۹۵

ایمیل:

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

 

خبرنامه

برای عضویت در خبرنامه و آگاهی از جدیدترین اخبار سایت ایمیل خود را وارد کنید
عضویت