ساتا (سپید)

 

معرفی شرکت

سازمان تامین اجتماعی نیروهای مسلح (ساتا)، یک مجموعه بزرگه که بخش‌های مختلفی داره. مرکز خدمات سازمان، بخش اجتماعیه که با بازنشستگان نیروهای مسلح تعامل می‌کنه؛ عزیزانی که نقش کلیدی در امنیت کشور بازی کردن و خیلی از اون‌ها آسیب‌های زیادی رو در دوران جنگ تحمیلی یا بعد از اون، برای مردم متحمل شدن. وظیفه‌ی سازمان در این بخش، حمایت از اون‌ها در دوران بازنشستگی و جبران زحمات یک عمر تلاش‌شون در قالب پرداخت منظم مستمری بازنشستگی و بعضی از خدمات رفاهی هست. از طرف دیگه، سازمان یک بخش درمانی مفصل هم داره که با همت عده‌ای از پزشک‌ها و متخصصین بهداشت و درمان تشکیل شده و وظیفه‌ش پشتیبانی از نیروهای مسلح و خانواده اون‌ها در دریافت خدمات باکیفیت درمانیه. این دو بخش، خودشون توسط یک بخش دیگه پشتیبانی می‌شن که کارش ایجاد ارزش افزوده اقتصادی برای تامین مالی این جریان گسترده‌ی خدمت‌رسانی محسوب می‌شه. در این بخش، بیش از ۳۰۰ بنگاه اقتصادی به صورت مستقیم یا غیرمستقیم برای ساتا ارزش‌آفرینی می‌کنن و تعداد قابل توجهی از اون‌ها هم کم و بیش توسط بخش اقتصادی ساتا، مدیریت می‌شن.

با شروع دوره مدیرعاملی آقای دکتر محمودزاده در ساتا، مثل سازمان‌هایی که پیشتر با هدایت ایشون توسعه پیدا کرده بودن، طرح GMD یا General Managers Development کلید خورد. دکتر محمودزاده در این طرح به دنبال ایجاد گنجینه‌ای از ظرفیت‌های مدیریتی برای سازمان بودن؛ و طبیعتاً جریان ورودی به این گنجینه‌ی انسانی، باید از مجرای برنامه‌های «ارزیابی و توسعه‌ی مدیران» می‌گذشت. معاونت سرمایه‌ی انسانی ساتا و همکاران‌شون، به خوبی کارفرمایی و حمایت از این برنامه‌ها رو در دست گرفتند.

با حمایت و همراهی معاونت سرمایه‌ی انسانی سازمان، این ماموریت به یکی از شرکت‌های زیرمجموعه سپرده شد که در اون مقطع، فعالیت چندانی نداشت. مدیرعامل تحول‌گرای مؤسسه‌ی سپید، آقای علی‌دوستی، مثل خیلی از مجموعه‌ها و افراد دیگری که در حوزه‌ی ارزیابی و توسعه‌ی مدیران فعال بودند، ما رو به جلساتی دعوت کرد و در همان برخوردهای اول، نگاه و شخصیت کارشناسی نشا، با دقت نظر و حساسیت‌های کیفی ایشون، به خوبی با هم جفت و جور شدن و در نتیجه، پایلوت کانون ارزیابی مدیران ساتا رو باهم طراحی و اجرا کردیم. پایلوت همانا و چند سال همکاری دوستانه و تنگاتنگ، همانا!

به نظر ما، فارغ از فضایل مؤسسه‌ی سپید و شخص آقای علی‌دوستی، هوشمندی سازمان در ایجاد این ساختار و واگذاری نقش کلیدی ارزیابی و توسعه‌ی مدیران به اون، بسیار در توفیق این مسیر، اثرگذار بوده. از یک طرف چون ۱۰۰درصد سهام مؤسسه‌ی سپید برای ساتاست، همه‌ی ظرفیتش در خدمت سازمانه؛ و از طرف دیگه چون یک موسسه مستقله، به راحتی نفوذپذیر نیست و می‌تونه زیست‌بومی برای توسعه‌ی توان کارشناسی و کارفرمایی در مقوله‌ی پیچیده و دانش‌بنیانی مثل ارزیابی و توسعه‌ی مدیران، به وجود بیاره. زیست‌بومی که در درون سازمان‌های دولتی، به سختی قابل تشکیل هست.

موسسه سپید، هنوز شریک استراتژیک ماست و موفقیت و پیشرفتش همیشه برای نشا مهمه.

داستان آشنایی ما

از اونجایی که دکتر محمودزاده یک مدیرعامل توسعه‌گراست، وقتی وارد سازمان شد، با یک رویکرد تهاجمی و توسعه‌گرا، شروع به بازنگری استراتژی‌ها کرد، کمیته‌های استراتژی رو شکل داد و روی بازطراحی سازمان انرژی گذاشت. انتظار ایشون این بود که بتونه از طریق پیاده‌سازی طرح‌هایی مانند GMD، بدنه سازمان رو برای نوآوری و توسعه تحریک کنه. برای موفقیت در نقشه‌ی استراتژی جدید ساتا، دکتر به دنبال یک بستر کلیدی بود: اینکه آدم‌های توسعه‌گرا و جنگنده‌ رو برای کمک به تحول سازمانی، از گوشه‌ و کنار ساتا شناسایی کنن و بهشون میدون بدن؛ و این شد دستور کار اصلی معاونت سرمایه‌ی انسانی ساتا و مأموریت مؤسسه‌ی سپید در برنامه‌های ارزیابی و توسعه‌ی مدیران.

برای اینکه مطمئن بشیم با سیاست‌ها و انتظارات مدیریت ارشد همسو هستیم، تعدادی از مدیران سازمان رو در پروژه‌ی پایلوت‌مون ارزیابی کردیم؛ و نتیجه رو به مدیرعامل منتقل کردیم. دکتر بعضی از این افراد رو به خوبی می‌شناختن و می‌خواستن ببینن که نتایج کانون چقدر به شناختشون نزدیکه و چقدر می‌تونه این شناخت رو گسترش بده. نتایج رو ارائه کردیم، ادبیات حاکم بر مدل شایستگی‌های بنیادین‌مون خیلی مورد پسند قرار گرفت؛ و دکتر با سرعت یادگیری بالایی که داشت، خیلی زود تفسیر نتایج ارزیابی با مدل شایستگی‌های بنیادین نشا و بهره‌برداری از اون در تصمیم‌های مرتبط با انتصاب، جابجایی و آموزش مدیران رو شروع کرد. به نوعی حتی می‌شه گفت دکتر محمودزاده از ما و بقیه‌ی مدیران سازمان در این مسیر جلو زد! جلسه‌ی ارائه اولین نتایج، نقطه‌ی عطفی شد که سازمان حمایت شش‌دانگی از تداوم و گسترش این مسیر، انجام بده.

سایر پروژه ها

طی سال‌های ۹۷، ۹۸ و ۹۹، بیش از ۷۰۰ نفر در مرکز ارزیابی مؤسسه‌ی سپید ارزیابی شدن و ما طی فرایندی قدم به قدم، تلاش کردیم تا تجربه‌ی بیش از ده سال فعالیت‌ خودمون رو به خوبی به دوستان منتقل کنیم. به نوعی می‌شه گفت تخصص نشا در تحلیل و تغییر رفتار مدیران در کنار دانش عمیق مؤسسه‌ی سپید از مقتضیات، فرهنگ و بوم ساتا، موجب شد که به نتایج کاربردی ارزشمندی دست پیدا کنیم. در این مدت، ترکیبی از ارزیاب‌های درون‌سازمانی رو با حساسیت زیادی انتخاب کردیم و به صورت عملی، اون‌ها رو پرورش دادیم. ابزارهای ارزیابی، قالب‌ گزارشات و سیستم‌های نرم‌افزاری کانون رو به تیم اخلاقی و حرفه‌ای مؤسسه‌ی سپید منتقل کردیم و حتی با همت دوستان، نرم‌افزار کانون ارزیابی ما در سطح تازه‌ای بازنویسی شد و قراره در آینده انشالله به یک راه‌حل جامع نرم‌افزاری در حوزه‌ی استعدادیابی و جانشین‌پروری مدیران، تبدیل بشه. از سال ۹۹، مؤسسه‌ی سپید از نظر تخصص، تجربه و آمادگی‌های اجرایی برای برگزاری کانون‌های ارزیابی ساتا، تقریباً از نشا استقلال پیدا کرده؛ تا حدی که بعید نیست در بعضی از حوزه‌ها از ما پیشی هم گرفته باشن یا بگیرن! 

البته، کار ما در ارزیابی مدیران خلاصه نشد و از همون ابتدا، برنامه‌های آموزش و توسعه رو هم به کانون متصل کردیم. در این مدت، مدیران منتخب کانون رو به برنامه‌ی آموزش و منتورینگ شایستگی رهبران دعوت کردیم، چند سمینار موفق داشتیم؛ و به تعداد قابل توجهی از ارزیابی‌شدگان کانون، آموزش‌هایی در حوزه‌ی توسعه‌ی شایستگی‌های رفتاری، ارائه کردیم.

نشا و سپید هنوز با هم برای به‌روز نگه‌داشتن طرح کانون و مهارت ارزیابان ساتا، همکاری می‌کنن؛ و به طور مشخص، در کانون‌های توسعه و برنامه‌های آموزش و منتورینگ مدیران، ظرفیت نشا همچنان درگیر برنامه‌های راهبردی ساتا و سپید هست.

فهرست